Perubahan

Perspektif Perubahan

Perubahan selalu terjadi di mana saja, bahkan dapat dikatakan tidak ada yang abadi kecuali perubahan tersebut. Perubahaan bersifat universal (di mana saja, kapan saja, serta dihadapi oleh siapa saja). Kekuatan-kekuatan yang memicu perubahan dapat bersifat eksternal seperti system politik, ekonomi, teknologi, pasar dan yang lainnya, ataupun internal seperti visi, misi, tujuan, kebijakan manajemen dan teknologi baru, serta sikap dan perilaku para pegawai. Kekuatan baik eksternal dan internal tersebut sering saling berhubungan.

Reaksi menghadapi perubahan, berbeda-beda dan sering mengundang pro dan kontra yang jika tidak dikelola dengan tepat akan dapat memicu konflik, yang ujung-ujungnya dapat mempengaruhi efektivitas, efisiensi dan kesehatan organisasi.

Karena itu pemahaman mengenai proses perubahan, hal-hal yang harus diperhatikan dalam suatu proses perubahan, reaksi terhadap perubahan, dan cara manajemen reaksi tersebut secara efektif perlu dicermati, terutama oleh pimpinan puncak organisasi. Kegamangan dalam mengantisipasi serta mengelola perubahan memiliki implikasi manajerial yang cukup signifikan.

Menurut Robbins (2001:542), perubahan adalah membuat sesuatu menjadi berbeda. Greenberg dan Baron (2003:590), perubahan tersebut merupakan perubahan organisasional yang merupakan transformasi secara terencana atau tidak terencana di dalam struktur organisasi, teknologi dan atau orang. Brian Clegg, perubahan  merupakan  suatu  kekuatan  yang  sangat  hebat,  yang  dapat memotivasi  atau  mendemotivasi. Ramlan S, perubahan  merupakan  hasil  interaksi  kepentingan  yang  secara  ketat  dikontrol, bahkan  ditentukan  oleh  posisi  sosial  atau  kondisi  materiil  elit  yang  terlibat.

Tujuan dan Sasaran Perubahan

                Tujuan perubahan di satu sisi untuk memperbaiki kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan dan disisi lain, mengupayakan perubahan perilaku karyawan untuk meningkatkan produktivitasnya. Perubahan harus dilakukan secara hati-hati dengan mempertimbangkan berbagai hal agar manfaat yang ditimbulkan oleh perubahan harus lebih besar daripada beban kerugian yang harus ditanggung.

            Menurut Potts dan LaMarsh (2004:37), terdapat empat aspek sasaran perubahan, yaitu struktur, orang, proses dan budaya. Proses menunjukkan apakah aliran pekerjaan dalam seluruh organisasi sudah berjalan secara efesien; apakah terjadi hambatan dan memperlambat aliran pekerjaan. Sedangkan budaya, menyangkut budaya organisasi, apakah kepercayaan pekerja tentang pekerjaan, pelanggan dan bisnis pada umumnya menganggu keberhasilan. Apakah kepercayaan ini menyebabkan orang berperilaku yang dapat menghambat keberhasilan? Dengan demikian, sasaran atau objek suatu perubahan dapat diarahkan pada struktur organisasi, teknologi, pengaturan fisik, proses, orang dan budaya dalam suatu organisasi. Namun, sasaran perubahan tersebut pada umumnya tidak berdiri sendiri, tetapi merupakan kombinasi karena di antaranya saling mempengaruhi.

Jenis - Jenis Perubahan

1.    Perubahan Terencana dan Tidak Terencana

            Perubahan dapat merupakan perubahan terencana (planned change) atau perubahan tidak terencana (unplanned change). Dengan demikian, yang dimaksud dengan planned change adalah aktivitas perubahan yang disengaja dan berorientasi pada tujuan (Robbins, 2001:542). Sementara itu, unplanned change atau perubahan tidak terencana merupakan pergeseran aktivitas organisasional karena adanya kekuatan yang sifatnya eksternal, yang berada di luar kontrol organisasi (Greenberg dan Baron, 1997:550). Determinan dari suatu perubahan tidak terencana dari suatu organisasi antara lain karena organisasi terpaksa menerima pergeseran dalam tampilan demografis angkatan kerja.

2.    Perubahan Inkremental dan Fundamental

            Perubahan dapat bersifat inkremental atau fundamental (Hussey, 2000;10-22). Menurut Hussey, perubahan inkremental hampir terjadi dengan sendirinya, dan mencakup ratusan situasi yang dihadapi manajer sepanjang kariernya, termasuk di dalamnya perubahan metode dan proses kerja, tata letak pabrik, peluncuran produk baru, dan situasi lain dimana orang melihat kelanjutan dari keadaan lama ke baru. Sebaliknya, perubahan fundamental sesuai dengan namanya, merupakan perubahan yang strategis, visioner, dan transformasional. Perubahan fundamental memberikan dampak yang patut diperhatikan pada organisasi atau bagian organisasi yang sedang menjalankan perubahan. Perubahan semacam ini biasanya besar, dan secara dramatis mempengaruhi operasi masa depan organisasi dan sering kali menyangkut pergolakan penting. Contoh perubahan semacam ini antara lain adalah hasil proses kegiatan re-enginnering yang mengubah seluruh cara bisnis beroperasi, merger dengan organisasi lain, atau pergerakan organisasi ke dalam aktivitas yang berbeda total.

3.    Tempered Radical Change

            Meyerson (2002: 59-80) memperkenalkan Tempered Radical Change, yang sebenarnya sifatnya seperti perubahan inkremental. Meyerson berpendapat bahwa strategi perubahan merupakan suatu kontinum dari yang sifatnya sangat pribadi (most personal) sampai pada sangat umum (most public). Bentuk perubahan yang terjadi dapat berupa: a) disruptive self-expression; b) verbal jujitsu; c) variable-term opportunism; dan d) strategic alliance building.

a)    Disruptive self-expression (ekspresi diri bersifat mengganggu) secara pelan-pelan dapat mempengaruhi orang lain. Kadang-kadang yang dilakukan sangat sederhana seperti penggunaan bahasa, cara berpakaian, atau sikap tertentu secara perlahan mengubah iklim kerja. Contoh : perubahan kebiasaan kecil, misalnya menolak ajakan selalu pulang kerja sampai malam, secara perlahan diikuti oleh lainnya. Perubahan yang terjadi akan memakan waktu lama, namun setidaknya telah mendorong pintu status quo terbuka secara pelan-pelan.

b)    Verbal jujitsu  merupakan upaya pembelaan diri secara lisan untuk mengarahkan perubahan situasi. Orang dapat bereaksi atas pernyataan yang tidak diinginkan dan mengalihkan menjadi peluang untuk perubahan yang diharapkan akan diperhatikan orang lain.

c)    Verbal-term opportunism (variable opportunism) mengubah sesuatu yang sudah menjadi kebiasaan sejak lama dan secara kreatif membuka peluang baru. Contoh : Apabila kita memberi kesempatan kepada bawahan menyampaikan presentasi di hadapan pimpinan, yang biasanya selalu harus kita lakukan sendiri, merupakan penyimpangan dari kebiasaan. Bawahan merasa dihargai dan mendapat kesempatan yang sepertinya tidak pernah mereka peroleh. Kejadian tersebut merupakan penyegaran atas kebiasaan perusahaan selama ini, dan akan diikuti oleh orang lain.

d)   Strategic alliance building (membangun persekutuan strategis) merupakan perubahan yang dilakukan dengan membangun kerja sama dengan orang lain, untuk mendapatkan legitimasi, akses sumber daya dan kontrak, bantuan teknis, serta dukungan emosional.

4.    Structural and Cyclical Changes

            Saiyadain (2003:175) membedakan perubahan menjadi structural change (perubahan struktural) dan Cyclical Change (perubahan siklikal). Dalam perubahan struktural terjadi kenaikan atau penurunan kuantitatif yang berarti menghasilkan perubahan kualitas sehingga memerlukan penyesuaian sacara tetap. Apabila tidak merespons perubahan akan salah melangkah dan timbul kecurigaan. Sebagai Contoh, teknologi komunikasi semakin maju dan berkembang sehingga tidak mungkin mundur lagi. Akan tetapi, perubahan dapat pula terjadi dari suatu kondisi tertentu atau dari suatu tingkatan tertentu setelah melalui periode waktu tertentu, kembali lagi pada tingkat semula. Perubahan siklikal mengikuti pola dalam frekuensinya, kembali secara regular pada tahap sebelumnya. Perubahan siklikal hanya memerlukan penyesuaian sementara. Sebagai contoh adalah pada perubahan mode, sifatnya sementara, dan suatu saat akan kembali pada desain lama.

Faktor - Faktor Pendorong Terjadinya Perubahan

                Menurut Hussey (2000:6) yang menjadi pendorong bagi kebutuhan akan perubahan, yaitu sebagai berikut :

1.    Perubahan Teknologi Terus Meningkat

            Sebagai akibat perubahan teknologi yang terus meningkat, kecepatan penyusutan teknologi menjadi semakin meningkat pula. Organisasi tidak dapat mengabaikan perkembangan yang menguntungkan pesaingnya.  Perkembangan baru mengakibatkan perubahan keterampilan, pekerjaan, struktur, dan seringkali juga budaya. Dengan demikian sumber daya manusia harus selalu mengikuti perkembangan teknologi agar tidak tertinggal. Di dalam dunia yang selalu berkembang, sumber daya manusia tidak boleh gagap teknologi.

2.    Persaingan semakin Intensif dan Menjadi Lebih Global

            Dalam dunia yang semakin terbuka, terjadi persaingan yang semakin tajam dengan cakupan lintas Negara. Banyak orgnisasi  dipaksa menjadi standar kualitas dan biaya yang telah dicapai oleh perintis industri. Apabila tidak dapat mengikuti standar tersebut, maka akan kalah bersaing. Lebih banyak industri bekerja di tingkat dunia sehingga tidak lagi berpikir terisolasi dalam satu Negara. Kekalahan dalam persaingan akan mamaksa perusahaan menutup usahanya atau melakukan merger atau dibeli oleh perusahaan lain.

3.    Profil Demografis Negara Berubah

            Komposisi kelompok penduduk tua dan muda berubah dengan akibat kekeurangan keterampilan. Perubahan sikap kelompok tua terhadapo kesempatan kerja, masalah motivasi pada organisasi datar yang menyediakan sedikit peluang promosi, kecenderungan ini menyimpan banyak hal yang dapat mempengaruhi perubahan yang akan terjadi dalam beberapa dekade ke depan. Perkembangan demografis akan sangat berpengaruh terhadap pola kebutuhan masyarakat. Oleh karena itu, dunia usaha harus mampu menangkap kecenderungan tersebut.

Model Perubahan

1.    Model Perubahan Lewin

            Kurt Lewin (1951) mengembangan model perubahan terencana yang disebut force-field modelyang menekankan kekuatan penekanan. Model ini dibagi dalam tiga tahap, yang menjelaskan cara-cara mengambil inisiatif, mengelola dan menstabilkan proses perubahan, yaitu: unfreezing, changing atau moving danrefreezing.

2.    Model Perubahan Tyagi

            Tyagi (2001) beranggapan bahwa model Lewin tersebut belum lengkap, karena tidak menyangkut beberapa masalah penting. Beberapa komponen sistem dalam proses perubahan dimulai dengan :

a)    Adanya kekuasaan untuk melakukan perubahan

b)    Mengenal dan mendefinisikan masalah

c)    Proses penyelesaian masalah

d)   Mengimplimentasikan perubahan

e)    Mengukur, mengevaluasi, dan mengontrol hasilnya.

3.    Model Perubahan Kreitner dan Kinicki

            Pendekatan sistem Kreitner dan Kinicki (2001) merupakan kerangka kerja perubahan organisasional yang terdiri dari tiga komponen, yaitu:

a)    Inputs. Merupakan masukan dan sebagai pendorong bagi terjadinya proses perubahan. Semua perubahan organisasional harus konsisten dengan visi, misi, dan rencana strategis.  

b)    Target element of change. Mencerminkan elemen di dalam organisasi yang dalam proses perubahan. Sasaran perubahan diarahkan pada pengaturan organisasi, penetapan tujuan, faktor sosial, metode, desain kerja dan teknologi, dan aspek manusia.

c)    Outputs. Merupakan hasil akhir yang diinginkan dari suatu perubahan. Hasil akhir ini harus konsisten dengan rencana strategik.

4.    Model Perubahan Burnes

            Burnes (2001) mengemukakan tiga macam model perubahan organisasional yang dikelompokkan berdasarkan frekuensi dan besaran perubahan, yaitu:

a)    The increamental model of change. Model ini berpandangan bahwa perubahan merupakan suatu proses yang berlangsung secara bertahap.

b)    The punchtuated equilibrium model. Model keseimbangan terpotong terjadi bila aktivitas organisasi menunjukkan stabilitas dalam jangka panjang sehingga disebut periode equilibrium.

c)    The continuous transformation model. Model transformasi berkelanjutan merupakan model perubahan yang bertujuan untuk menjaga organisasi agar tetap survive dengan mengembangkan kemampuan untuk mengubah dirinya secara berkelanjutan.

5.    Model Perubahan Conner

a)    Daya tahan (resilience)

b)    Sifat perubahan (the nature of change)

c)    Proses perubahan (process of change)

6.    Model Perubahan Victor Tan

            Victor Tan mengintroduksi empat tahapan yang harus dilalui dalam proses perubahan, yaitu sebagai berikut.

a)    Membuka pikiran

b)    Menenangkan hati

c)    Memungkinkan tindakan

d)   Menghargai prestasi

7.    Model Perubahan Bridges dan Mitchell

            Bridges dan Mitchell (dalam Wibowo, 2006) berpendapat, bahwa perubahan memerlukan tahapan transisi reorientasi psikologis yang berlangsung lambat, yaitu melalui tiga proses, sebagai berikut.

a)    Saying goodbye

b)    Shifting into neutral

c)    Moving forward

8.    Model Perubahan Kotter

            Untuk mengatasi kesalahan, proses perubahan dilakukan melalui delapan tahap, yaitu sebagai berikut.

a)    Menumbuhkan rasa urgensi,

b)    Menciptakan koalisi pengarahan,

c)    Membangin visi dan strategi,

d)   Mengkomunikasikan visi baru,

e)    Melibatkan dan memberdayakan karyawan secara luas,

f)     Membangkitkan kemenangan jangka pendek,

g)    Konsolidasi dan menghasilkan perubahan, dan

h)    Menancapkan pendekatan baru ke dalam budaya.

9.    Model Perubahan Pasmore

            Perubahan menurut Pasmore (1994) berlangsung dalam delapan tahap, yaitu sebagai berikut.

a)    Persiapan

b)    Analisis kekuatan dan kelemahan

c)    Mendesain sub-unit baru

d)   Mendesain proyek

e)    Mendesain sistem kerja

f)     Mendesain sistem pendukung

g)    Mendesain mekanisme integratif

h)    Implimentasi perubahan

10.     Model Accounting-Turnaround

            Model ini diperkenalkan oleh Harlan D. Platt (1998) yang sangat kental dengan akuntansi dan hukum. Platt membedakan strategi perubahan ke dalam tiga kelompok, yaitu: transformasi korporat, turnaround, dan manajemen krisis. Ketiga strategi tersebut dijalankan menurut kondisi yang berbeda-beda pada keadaan perusahaan yang sedang menurun.

Pendekatan melakukan perubahan

1.      Pendekatan kekuasaan sepihak

Atasan melalui kekuasaan dan wewenangnya dapat menyarankan melakukan perubahan yang dapat dilakukan dengan tiga cara :

a.       Dekrit

b.      Pergantian

c.       Struktur

2.      Pendekatan bersama

Dilakukan dengan cara :

a.       Keputusan kelompok

b.      Pemecahan dalam kelompok

3.      Pendekatan delegasi dilakukan dengan dua cara, yaitu :

a.       Keputusan kelompok

b.      Kelompok latihan kepekaan

2.2  Desakan untuk Melakukan Perubahan

Perubahan dan pengembangan organisasi lebih kompleks dari hanya memutuskan pendekatan mana yang diterapkan untuk memodifikasi truktur, proses dan perilaku. Demikian juga suatu pendekatan diterapkan akan muncul akibat-akibat yang tidak diperkirakan sebelumnya. Dalam hal ini ada beberapa fakto yang mampu menjadi desakan, dimana agar suatau organisasi melakukan perubahan. Faktor-faktor tersebut dapat diklasifikasikan sebagai faktor internal organisasi dan faktor eksternal yaitu faktor lingkungan.

Desakan dari dalam (internal organisasi)

Beberapa desakan dari dalam organisasi mendorong organisasi melakukan perubahan, agar mampu terjadinya kesinambungan yang baik dalam organisasi yang telah dijalankan.

1. Perubahan nilai kerja  

Beberapa perubahan yang penting seperti menurunnya loyalitas terhadap organisasi, menurunnya produktifitas dan semangat kerja pekerja, sehingga mengangu performa dari perusahaan tempat bekerja.

2.   Produk usang

Perkembangan teknologi dan ilmu pengetahuan yang pesat menyebabkan banyak produk sangat cepat menjadi usang atau ketinggalan zaman.

3.   Masalah proses organisasi

Terjadinya kelompok antar pribadi maupun antar departemen dapat menimbulakan kemacetan dalam komunikasi dan proses pengambilan keputusan, mendesak organisasi untuk melakukan perubahan.

Desakan dari luar (eksternal organisasi)

Faktor eksternal atau lingkungan adalah diluar kendali dari manajer, namun manajer yang cerdik selalu mengidentifikasi faktor eksternal yang mendesak adanya perubahan dan memberikan respon yang tepat terhadap desakan tersebut.

1. Persaingan

Perubahan dan pasar persaingan dapat merusak keuntungan perusahaan. Sekalipun persaingan menciptakan ketidakpastian, persaingan dapat memperbaiki produk dan jasa ditawarkan kepada konsumen.

2. Perubahan permintaan konsumen

Manajer harus peduli terhadap perubahan selera dan kesenangan konsumen, karena produk yang kurang menarik dengan alas an yang dangkal.

3. Ketersediaan sumber-sumber

Organisasi tergantung pada lingkungan eksternal termasuk sumber bahan baku dan sumber yang lainnya.

4.    Teknologi

Perubahan teknologi yang terbaik dibidang proses produksi maupun bidang lain mendesak organisasi untuk melakukan perubahan.

5.    Sosial politik

Perubahan sosial politik yang terjadi diluar kendali manajer, akan tetapi perubahan pada bidang tersebut mengharuskan organisasi untuk melakukan perubahan.

2.3 Penolakan terhadap Perubahan

Perubahan pada dasarnya diupayakan untuk membuat keadaan menjadi lebih baik. Namun pada kenyataannya tidak setiap perubahan akan mendapat dukungan. Ketidaksetujuan atau bahkan pertentangan yang dilandasi oleh berbagai alasan mengharuskan kereka yang berjuang untuk perubahan perlu memahami hal yang berkenaan dengan persepsi dan keyakinan. Sehubungan dengan hal tersebut, Wilfried Kruger (2009) menyarankan hendaknya perubahan senantiasa dikaitkan dengan pengelolaan persepsi dan keyakinan (Management of Perception and Beliefs) dan Pengelolaan Kekuasaan dan Politik (Power and Politics Management) mengingat reaksi orang terhadap perubahan berbeda-beda.

Berikut adalah pengelompokan reaksi terhadap perubahan menurut Kruger:

a.    Opponent; memiliki sikap dan perilaku negatif pada perubahan.

b.    Promoter; memiliki sikap dan perilaku positif pada perubahan. Mereka mendapat keuntungan dari perubahan dan pasti akan mendukung perubahan

c.    Hidden Opponents; memiliki sikap dan perilaku negatif pada perubahan namun seolah-olah mendukung perubahan tersebut (Opportunist).

d.   Potential Promoter; memiliki sikap positif pada perubahan namun belum terlalu yakin.

Reaksi dan perilaku penolakan menurut Maurer (1996) yang dikutip oleh Wustari Mangunjaya (2001) dapat dibagi menjadi beberapa kategori sebagai berikut :

a.       Tertutup, penolakan dilakukan secara tertutup atau memang sengaja ditutupi sehingga perubahan kurang mendapat dukungan.

b.      Terbuka, mereka yang menolak perubahan mengekspresikan pandangannya secara terbuka. Lebih mudah dipecahkan daripada yang tertutup.

c.       Tidak disadari, penolakan ini terjadi biasanya karena informasi yang salah, kurangnya pelatihan, atau rutinitas kerja yang telah tertanam dengan kuat.

d.      Disadari, penolakan yang termotivasi secara sadar, karena pandangan mereka yang negative terhadap perubahan.

Antisipasi terhadap kelompok yang bereaksi negatif terhadap perubahan perlu juga menjadi bahan pertimbangan terutama berkaitan dengan alasan penolakan dan upaya yang dapat dilakukan untuk mengurangi atau menghilangkan penolakan tersebut. Kegagalan dalam hal ini akan mempengaruhi keberhasilan organisasi dalam melakukan perubahan ke arah yang diinginkan. Penolakan atau penentangan pada perubahan pada dasarnya berasal dari individu atau organisasi itu sendiri.

1.      Penolakan oleh individu karena :

a.                Ketakutan akan kehilangan, kegagalan, sesuatu yang tidak diketahui.

b.               Ketidakmampuan beradaptasi.

c.                Ketidakpercayaan terhadap manajemen.

d.               Ancaman terhadap keterampilan dna kompetensi.

2.      Penolakan organisasi karena ;

a.          Ancaman terhadap struktur kekuasaan.

b.         Keengganan merubah struktur yang sudah stabil.

c.          Sub system/system hubungan.

d.         Biaya besar.

2.4 Mengatasi Penolakan terhadap Perubahan

Ada tujuh taktik yang disarankan untuk digunakan oleh para agen perubahan dalam mengatasi penolakan terhadap perubahan, yaitu :

a.       Pendidikan dan Komunikasi

Jelaskan hakekat perubahan, mengapa perubahan perlu dilakukan. Jelaskan masalah yang berkaitan dengan perubahan, berikan pemahaman yang logis dan rasional mengenai perubahan. Dilakukan jika terjadi adanya kekurangan informasi dan informasi yang akurat mengenai perubahan.

b.      Partisipasi

Libatkan bawahan dalam melakukan perubahan. Dilakukan bila pemilik gagasan tidak memiliki semua informasi yang diperlukan untuk mendesain perubahan.

c.       Membangun Dukungan dan Komitmen

Bangkitkan dukungan, dengarkan kekhawatiran pekerja dan berikan respon untuk menghilangkan kekhawatiran. Dilakukan bila orang-orang menentang adanya penyesuaian permasalahan.

d.      Negosiasi

Persetujuan dengan pekerja, menawarkan tambahan insentif karena persetujuannya/dukungannya. Dilakukan bila seseorang/kelompok memiliki kekuasaan yang kuat untuk menentang.

e.       Manipulasi dan Kooptasi

Informasi dimanipulasi sehingga pekerja hanya menerima informasi yang dapat mendorong penerimaan terhadap perubahan. Dilakukan bila tidak ada pilihan dalam proses perubahan.

f.       Memilih Orang yang Menerima Perubahan

Orang yang paling mudah menyesuaikan diri dengan perubahan dipilih. Pemilihan orang berdasarkan skala penolakan terhadap perubahan mampu menyaring mereka yang cenderung bereaksi emosional atau bersikap kaku terhadap perubahan agar tidak masuk ke dalam organisasi.

g.      Koersi

Koersi adalah penerapan ancaman atau paksaan langsung kepada orang-orang yang menentang.

2.5 Agen Perubahan

Banyak pakar yang telah memberikan pengertian tentang agen perubahan tersebut, tetapi jika diambil kesimpulannya bahwa agen perubahan tersebut adalah orang-orang dapat berupa konsultan, karyawan, manajer baru, manajer yang senior yang mempunyai perspektif baru, mampu menciptakan efisiensi, efektivitas dan kesehatan organisasi di dalam perubahan atau pengembangan organisasi. Atau orang-orang yang membawa gagasan baru dan pendapat/solusi yang membantu anggota organisasi untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi oleh organisasi sehingga organisasi dapat berubah menjadi efisien, efektif dan sehat.

Peranan Agen Perubahan

Peranan agen perubahan, antara lain :

a.       Menyediakan bantuan teknis, spesialis atau nasehat dalam mengelola upaya perubahan.

b.      Mendiagnosa kebutuhan atau masalah perubahan.

c.       Merencanakan dan memimpin kegiatan pelatihan.

d.      Katalisator dalam menunjang perubahan internal.

e.       Menyumbangkan penegtahuan demi mengelola pengembangan organisasi.

Menurut Rogers dan Shoemaker, agen perubahan berfungsi sebagai mata rantai komunikasi antar dua sistem sosial. Yaitu menghubungkan antara sistem sosial yang mempelopori perubahan dengan sistem  masyarakat yang dibinanya dalam usaha perubahan tersebut. Masyarakat disini berarti anggota organisasi. Peran utama seorang agen perubahan menurut (Nasution, 2004:129) yaitu:

1.      Sebagai katalisator yang menggerakkan anggota organisasi untuk melakukan perubahan

2.      Sebagai pemberi pemecahan persoalan

3.      Sebagai pembantu proses perubahan yaitu dalam proses pemecahan masalah dan penyebaran inovasi, serta memberi petunjuk mengenai :

a.       Bagaimana mengenali dan merumuskan kebutuhan

b.      Bagaimana mendiagnosa permasalahan dan menentukan tujuan

c.       Mendapatkan sumber-sumber yang relevan

d.      Memilih atau menciptakan pemecahan masalah

e.       Menyesuaikan dan merencanakan pentahapan pemecahan masalah

2.6 Konsep Mengenai Pengembangan Organisasi

a.       Pengembangan organisasi merupakan suatu usaha terencana dan berkelanjutan mencakup organisasi secara keseluruhan yang dikelola dari atas untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas dan kesehatan organisasi melalui intervensi terencana terhadap proses yang terjadi dalam organisasi dengan menggunakan pengetahuan/ilmu perilaku (Richard Beckhart, 1969 dalam Tyson dan Jackson, 2001).

b.      Edgar Schein yang dikutip oleh Handoko (2003) mengatakan pengembangan organisasi sebagai seluruh kegiatan yang disusun oleh para manajer, karyawan dan lain-lain yang diarahkan menuju pembuatan dan penjagaan kesehatan organisasi sebagai suatu system total.

c.       Wendel French dan Cecil Bell yang dikutip oleh Handoko (2003) mengatakan pengembangan organisasi adalah suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi, terutama melalui manajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan kolaboratif, dengan tekanan khusus pada budaya tim-tim kerja formal, dengan bantuan pengantar perubahan, katalisator, dan penggunaan teori dan teknologi ilmiah keperilakuan terapan, mencakup riset kegiatan.

Beberapa ciri pengembangan organisasi, yaitu:

1.      Suatu proses yang sadar dan terencana

2.      Berorientasi kepada belajar sambil memecahkan masalah dan memecahkan masalah sambil belajar

3.      Memakai pendekatan system

4.      Merupakan bagian integral dan kegiatan manajemen

5.      Berorientasi kepada kemajuan, efisiensi, keefektifan dan kesehatan organisasi

Tujuan pengembangan organisasi

Secara umum tujuan pengembangan organisasi adalah untuk meningkatkan efektivitas, efisiensi dan kesehatan organisasi, dengan cara-cara seperti berikut :

1.      Meningkatkan keharmonisan hubungan kerja antara pimpinan dengan anggota organisasi lainnya.

2.      Meningkatkan kemampuan memecahkan persoalan organisasi secara lebih transparan.

3.      Peningkatan keterbukaan dalam berkomunikasi.

4.      Peningkatan semangat kerja para anggota organisasi dan juga kemampuan mengendalikan diri sendiri.

DAFTAR PUSTAKA

Robbins, S.P. 1994. Teori Organisasi. Penerbit Arcan, Jakarta.

Stepphen P Robbins-Timothy A Judge. 2008. Organizational Behaviour 12^th edition. Jakarta: Salemba Empat.

Ardana Komang, Mujiati Ni Wayan, dan Ayu Sriathi A.A. 2009. Perilaku Keorganisasian Edisi 2. Graha Ilmu: Yogyakarta.

Jajat. Perubahan dalam Perspektif Organisasi.

http://jajatruhijat.blogspot.com/2010/12/perubahan-dalam-perspektif-organisasi.html. 

Fakhira, Meidy. Manajemen Perubahan.

http://meidymeidot.blogspot.com/2013/10/manajemen-perubahan.html.  

https://adhewoot.wordpress.com/2013/01/06/penolakan-perubahan-penghapusan-mata-pelajaran-bahasa-daerah-dalam-kurikulum-baru-2013/ Diakses 1 Desember 2014.