MENGELOLA KARIR
A.
DASAR-DASAR MANAJEMEN KARIER
Pengusaha dianggap memiliki pengaruh
yang signifikan pada karier karyawan, melalui pengaruh mereka pada proses SDM.
Perekrutan, seleksi penempatan, pelatihan, penilaian, penghargaan, promosi dan pemisahan
karyawan semua mempengaruhi karier seseorang dan oleh karena itu mempengaruhi
kepuasaan karier dan keberhasilannya.
Pengembangan karier adalah
serangkaian aktivitas sepanjang hidup (workshop) yang berkontribusi pada
eksplorasi, pemantapan, keberhasilan, dan pemulihan karier seseorang.
Perencanaan karier adalah proses yang penuh pertimbangan saat seseorang
memiliki pemahaman mengenai keterampilan, pengetahuan, motivasi, dan
karakteristik lainnya dari seseorang mendapatkan informasi tentang kesempatan
dan pilihan. Mengidentifikasikan tujuan yang terkait dengan karier dan
menetapkan rencana untuk tindak untuk mencapai tujuan spesifik.
Karier saat ini
Karier saat ini bukanlah seperti
yang terdahulu. Dulu karier dipandang sebagian kemajuan linierke atas dalam
satu atau dua perusahaan atau sebagai pekerjaan yang stabil dalam satu profesi.
Karier seseorang adalah lebih mungkin diarahkan sendiri oleh orang yang
bersangkutan, bukan organisasi dan diubah oleh orang tersebut dari waktu ke
waktu, saat dia dan lingkungannya berubah.
Pengembangan karier
Saat ini cenderung memiliki fokus
baru. Program perusahaan untuk pengembangan, sebelumnya fokus pada masa depan
karyawan dalam perusahaan saja. Dengan kata lain, mengelola karier seseorang
dalam perusahaan yang bersangkutan.
Bagi pengusaha, kerja sama
pengembangan karier memiliki beberapa fungsi seperti pengusaha memberikan
perangkat, lingkungan dan pembagian keahlian bagi karyawan, lalu karyawan
melayani dan membangunperusahaan menjadi potensial. Hal yang terbaik yang dapat
dilakukan oleh perusahaan untuk menjaga komitmen karyawan adalah dengan
menekankan bagaimana perusahaan menjadi rekanan dalam pengembalian keahlian dan
pengetahuan karyawan tersebut secara berkelanjutan.
Program pengembangan karier tidak
harus rumit. Laporan karyawan bahwa mereka menerima umpan balik untuk kinerja
mereka, memiliki rencana pengembangan individual, dan memiliki akses pada
pelatihan keahlian nonteknis sangat mungkin akan mengurangi kemungkinan
karyawan meninggalkan perusahaan.
B.
PERAN DALAM PENGEMBANGAN KARIER
Karyawan harus bertanggung jawab
penuh bagi pengembangan dan kesuksesan kariernya. Ini satu keawjiban yang tidak
dapat dibebankan karyawan pada manajer maupun perusahaan. Untuk karyawan
individual, proses perencanaan karier berarti menyesuaikan kekuatan dan
kelemahannnya dengan kesempatan dan ancaman pekerjaan. Seseorang ingin mencapai
status, pekerjaan dan karier yang menunjang minat, kemampuan, nilai-nilai, dan
keahliannya. Apabila ingin jabatam, pekerjaan, dan karier yang sesuai
dengan tuntutan proyeksi masa depan untuk berbagai jenis pekerjaan. Jika
seseorang karyawan merasa tidak puas dalam pekerjaannya, ia harus mampu dimana
letak permasalahn sebenrnya. Sebagian orang bisa jadi menyukai pekerjaan
mereka, dan perusahaan tempat mereka bekerja, tapi tidak dengan struktur
pekerjaan mereka.
Peran karyawan
Pengusaha dapat berperan penting,
misalnya dengan mendorong dan menghargai para manajer senior untuk berperan
sebagai mentor. Tapi semua ini pada akhirnya merupakan tanggung jawab karyawan
sebagai pembuat keputusan.
Beberapa saran untuk melakukan hali
ini adalah sebagai berikut:
-
Jangan terkejut jika anda ditolak. Tidak semua orang mau melakukan komitmen
profesional yang memakan waktu seperti ini, jadi jangan kaget bila pilihan
pertama dan kedua anda di tolak
-
Permudah mentor potensial anda untuk menyetujui permintaan anda dengan
menjelaskan berapa banyak waktu ke depan yang anda harapkan dari dia berkenaan
dengan waktu dan saran yang anda harapkan.
-
Miliki catatan. Bawa catatan pada pertemuan mentoring pertama anda yang
menjelaskan permasalahan kunci dan topik diskusi.
Peran pengusaha
Tanggung jawab pengembangan karier
pengusaha tergantung pada berapa lama karyawan tersebut sudah bekerja untuk
perusahaan. Sebelum dipekerjakan tinjauan realistis itu perlu khususnya apakah
tuntutan sebuah pekerjaan itu pantas atau tidak untuk mereka. Apalagi bagi
lulusan baru. Pekerjaan pertama sangat penting untuk membangun kepercayaan diri
dan antusiasme yang tinggi dari seorang karyawan baru dihadapkan dengan
realitas pekerjaan yang membosan dan tidak menantang. Setelah orang tersebu
bkra selama beberapa waktu, seorang pengusaha dapat mengambil banyak langkah
untuk kontribusi dalam cara postif kepada karier karyawan. Dimana manajer
dilatih untuk tidak hanya menilai karyawan tetapi mencocokkan kekuatan dan
kelemahan orang itu dengan jalur karier yang layak dan pekerjaan pengemban yang
dibutuhkan.
Inisiatif pengembangan karier
perusahaan yang inovatif
- Memberikan
anggaran pada setiap karyawan
- Menyediakan
pusat karier di kantor maupun pusat karier online.
- Mendorong
pertukaran atau perubahan peran.
- Membangun
“kampus perusahaan”
- Bantu
mengorganisasi “tim keberhasilan karier”
- Sediakan
pelatih karier, fokus pada saran konsultasi dan pengembangan karier
- Menyediakan
workshop perencanaan karier, perencanaan karier adalah dimana para peserta
dihadapkan terlibat secara aktif menyelesaikan latihan-latihan dan
serangkain daftar perencanaan karier
- Menyediakan
program-program online dan offline yang terkomputerisasi untuk meningkat
proses perencanaan karier yang teroganisasi, membantu perusahaan
menganalisis kebutuhan pelatihan karyawan.
- Bank
first USA memiliki apa yang diamankan Opportunity knocks Program, untuk
membantu karyawan mengkrisralisasikan tujuan karier mereka dan mencapainya
dalam perusahaan.
C.
MEMBUAT KEPUTUSAN PROMOSI
Sebagian besar orang-orang yang
bekerja menantikan promosi, yang biasanya berarti pembayaran gaji, tanggung
jawab, dan (sering kali) kepuasan kerja yang lebih besar. Bagi pengusaha,
promosi dapat memberikan kesempatan untuk memberikan penghargaan atas prestasi
yang luar biasa, dan untuk mengisi posisi yang lwong dengan karyawan yang setia
dan telah teruji. Namun proses promosi tidak selalu merupakan pengalaman yang
positif baik bagi karyawan atau pengusaha. Ketidakadilan, kesewenangan, atau
kerahasiaan dapat mengurangi efektivitas darri prose situ bagi semua pihak yang
terlibat. Karenanya beberapa keputusan terlihat besar dalam proses promosi
suatu perusahaan.
Keputusan 1: Senioritas ataukah
Kompetensi yang Memengaruhi?
Keputusan yang paling penting
barangkali adalah apakah promosi didasarkan pada senioritas atau kompetensi,
atau suatu kombinasi dari keduanya.
Fokus saat ini pada sifat kompetitif
lebih menyukai kompetensi, seperti kenyataan bahwa promosi yang didasarkan pada
kompetensi adalah motivator yang superior. Namun, kemampuan sebuah perusahaan
untuk menggunakan kompetensi sebagai kriteria bergantung pada beberapa hal,
yang paling terlihat apakah kesepakatan serikat kerja atau persyaratan
pelayanan sipil mengatur promosi atau tidak. Kesepakatan serikat kerja
terkadang berisi klausa yang menekankan senioritas, seperti: “Dalam kemajuan
karyawan kepada pekerjaan yang memiliki pembayaran gaji yang lebih tinggi saat
kemampuan, manfaat, dan kapasitas adalah sama, pilihan akan diberikan kepada
karyawan dengan senioritas tertinggi.” Dan peraturan pelayanan sipil yang
menekankan senioritas bukannya kompetensi sering kali mengatur promosi dalam
banyak organisasi sektor publik.
Keptusan 2: Bagaimana Seharusnya
Kita Harus Mengukur Kompetensi?
Bila perusahaan memilih kompetensi,
bagaimana seharusnya mereka mendefinisikan dan mengukur kompetensi?
Mendefinisikan dan mengukur prestasi sebelumnya adalah relatif terus terang.
Definisikan pekerjaan itu, tetapkan standarnya, dan gunakan satu perangkat
penilaian atau lebih untuk mencatat prestasi karyawan. Tetapi promosi
membutuhkan sesuatu yang lebih lagi: Anda juga membutuhkan sebuah prosedur sah
untuk memprediksikan potensi seorang kandidat untuk prestasi mendatang.
Sebagian pengusaha menggunakan
prestasi sebelumnya sebagai pedoman, dan mengasumsikan bahwa (berdasarkan pada
prestasinya sebelum itu) orang tersebut akan berprestasi baik pada pekerjaan yang
baru. Ini adalah prosedur yang paling sederhana. Orang lain menggunakan ujian
atau pusat penilaian untuk mengevaluasi karyawan yang dapat dipromosikan dan
untuk mengenali mereka yang memiliki potensi eksekutif.
Makin banyak pengusaha yang
mengambil pendekatan yang lebih komprehensif. Sebagai contoh (khususnya bila
terlibat permasalahan keamanan publik), dulunya departemen kepolisian mengambil
pendekatan yang relastis sistematis saat mengevaluasi kandidat untuk
dipromosikan ke posisi komando. Tinjauan promosional lama meliputi ujian
pengetahuan tertulis, sebuah pusat penilaian, kredit untuk senioritas, dan
sebuah nilai berdasarkan pada peringkat penilaian prestasi terbaru. Departemen
lain menambahkan tinjauan catatan personel. Hal ini meliputi evaluasi atas
dimensi yang berhubungan dengan pekerjaan seperti pendidikan dan pengalaman
yang berhubungan dengan penyeliaan, peringkat dari beragam sumber, dan evaluasi
sistematis atas bukti perilaku.
Keputusan 3: Apakah Prosesnya Formal
atau Informal?
Banyak perusahaan yang memiliki
proses promosi yang informal. Mungkin mereka tidak memasang posisi yang lowong,
dan para manajer kunci mungkin menggunakan kriteria yang “tidak dipublikasikan”
milik mereka sendiri untuk membuat keputusan promosi. Di sini karyawan dapat
menyimpulkan (secara wajar) bahwa faktor-faktor non-kompetensi seperti “siapa
yang Anda tahu” adalah lebih penting daripada prestasi, dan bahwa bekerja keras
untuk maju paling tidak dalam perusahaan ini adalah fatal.
Banyak pengusaha menerbitkan kebijakan
dan prosedur promosi yang formal dan dipublikasikan. Hal ini memiliki beberapa
komponen. Karyawan mendapatkan sebuah kebijakan promosi formal yang menjelaskan
kriteria yang digunakan perusahaan untuk memberikan promosi. Sebuah kebijakan
pemasangan lowongan menyatakan perusahaan akan memasang posisi yang lowong dan
persyaratannya, dan mengedarkan ini kepada semua karyawan.
Keputusan 4: Vertikal, Horizontal,
atau Lainnya?
Promosi tidak selalu sederhana
seperti kelihatannya. Sebagai contoh bagaimana Anda memotivasi karyawan dengan
prospek promosi bila perusahaan Anda melakukan perampingan? Dan bagaimana Anda
menyediakan kesempatan promosi kepada mereka, seperti para insyiur, yang hanya
memiliki sedikit atau malah tidak ada minat dalam peran administratif?
Tersedia beberapa pilihan. Beberapa
perusahaan, seperti divisi eksplorasi dari British Petroleum, menciptakan dua
jalur karier paralel, satu bagi manajer, dan lainnya bagi “kontributor
perorangan” seperti insinyur dengan prestasi tinggi. Di BP, kontributor
perorangan bisa naik ke posisi senior tetapi bukan penyeliaan, seperti
“insinyur senior.” Pekerjaan ini memiliki penghargaan finansial paling banyak
yang terlampir pada posisi jalur managemen pada tingkatan itu.
Pilihan lainnya adalah memindahkan
orang tersebut secara horizontal. Misalnya, memindahkan seorang karyawan
produksi ke SDM untuk mengembangkan keterampilan baru dan untuk menguji dan
menantang kecerdasan. Dan dalam sebuah makna, promosi adalah mungkin bahkan
saat membiarkan orang itu pada pekerjaan yang sama. Sebagai contoh, biasanya
Anda dapat memperkaya pekerjaan itu, dan memberikan pelatihan untuk menguatkan
kesempatan mengambil tanggung jawab yang lebih besar.
D.
MENINGKATKAN KEBERAGAMAN MELALUI MANAJEMEN KARIR
- 1.
Sumber sumber bias dan diskriminasi dalam keputusan promosi
Wanita dan orang kulit berwarna
cenderung mengalami kemajuan yang lebih lambat dalam organisasi, dan bias serta
hal lain yang lebih sulit untuk dijelaskan sering menjadi penyebabnya. Meskipun
sampai saat ini alasan tersebut belum pasti. Sebagai gantinya faktor – faktor
sekunder seperti memiliki sangat sedikit karyawan kulit berwarna didepartemen
perekrutan dapat menjadi penyebabnya. Kadang bias adalah sesuatu yang sifatnya
tidak direncanakan dan tidak dapat dibuktikan. Dalam suatu studi orang kulit
berwarna yang mengajukan promosi ebenarnya lebih berpengalaman, tetapi
ironisnya dipandang sebagai yang tidak punya kemajuan.
Sama halnya, wanita tetap tidak
berhasil mencapai puncak karir dalam jumlah yang proporsional dalam industri
Amerika. Wanita adalah 40% dari total tenaga kerja, tetapi hanya 2% yang
mencapai posisi manajemen puncak. Diskriminasi yamg jelas terlihat maupun yang
samar, termasuk kepercayaan bahwa “wanita lebih memrntingkan keluarganya dan
tidak memiliki dedikasi pada karirnya” menjadi penghalang bagi para manajer
untuk menganggap para wanita sama seperti pria. Persahabatan internal “jaringan
pria senior” yang mengadakan makan siang bersama, kegiatan sosial, atau pada
pertemuan klub yang biasanya tidak untuk wanita, padahal seringkali pada
kegiatan – kegiatan inilah keputusan – keputusan promosi dibuat. Kurangnya
jumlah mentor wanita lebih menyulitkan lagi karena wanita tidak menemukan
panutan dan pendukung yang mereka butuhkan untuk membantu memandu karir mereka.
Tidak seperti kaum pria wanita juga harus berhadapan dengan keputusan “karir
versus keluarga”, karena tanggung jawab pengasuhan anak dan pengelolaan rumah
tangga tetap ada pada wanita.
Wanita dan laki laki juga menghadapi
tantangan yang berbeda seiring dengan kemajuan karir mereka. Wanita melaporkan
halangan yang lebih besar daripada laki – laki, dan kesulitan yang lebih besar
dalam pengembangan penugasan dan kesempatan mobilitas geografis. Wanita harus
lebih aktif untuk mendapatkan penugasan – penugasan tertentu. Karena
pengembangan seperti ini sangat penting “organisasi yang berniat untuk membantu
para manager wanita untuk lebih maju harus fokus ada menghilangkan halangan
yang berkaitan dengan akses wanita pada pengembangan pengalaman”.
Dalam masalah ini, wanita yang
merupakan kelompok minoritas adalah yang paling beresiko. Sampai tahun 2006
jumlah wanita Afrika Amerika, Asia Amerika, dan Hispanik dlam angkatan kerja
Amerika akan tumbuh sampai 35%, 78% dan 25% berturut- turut. Sampai saat ini wanita
kulit berwarna tetap hanya memiliki presentase kecil dalam posisi profesional
dan manajerial dalam sektor swasta. Wanita kelompok minoritas dan nonminoritas
memiliki pendapat yang berbeda mengenai apa yang menurut mereka menjadi kunci
kesuksesan dalam karier. Wanita kelompok minoritas menyataakan dalam suatu
survei bahwa faktor utama yang berkontribusi pada kemajuan karir mereka adalah
akses pada penugasan yang menjadi fokus perhatian (51%), kinerja datas harapan
(49%), dapat berkomunikasi dengan baik (47%), dan memiliki sponsor yang
berpengaruh (44%). Dalam studi terpisah, wanita eksekutif kulit putih memilih
kinerja melebihi harapan secara konsiten (77%) sebagai faktor terpenting,
diikuti bersikap elegan yang cocok dengan para pria (61%), mencari penugasan
yang sulit dan menjadi fokus perhatian (50%), dan memiliki pembimbing yang
berpengaruh (37%). Wanita dari kelompok minoritas melaporkan bahwa penghalang
utama dari kemajuan termasuk tidak memiliki pembimbing yang berpengarh (47%),
kekurangan jaringan kerja informal dan rekan kerja yang penting (40%),
kurangnya panutan wanita dari ras dan suku yang m=sama (29%), dan kurangnya
penugasan yang menjadi fokus perhatian (28%).
Fakta tambahan adalah, program
pengembangan karier perusahaan mungkin tidak konsisten dengan kebutuhan
kelompok minoritas dan wanita dari kelompok minoritas. Contohnya, banyak
program mengansumsikan bahwa tempat kerja berperan penting dalam kehidupan
seseorang, tetapi kepentingan keluarga juga berpean penting dalam kehidupan.
Sama halnya, program – program seperti ini juga mngeansumsikan bahwa jenjang
karier adalah teratur, sekuensial, dan kontinu. Harus berhenti bekerja untuk
sementara waktu demi kepentingan keluarga juga sering terjadi dalam jenjang
karier banyak wanita dan orang kulit berwarna (dan mungkin juga pria), dan
dalam kasus apapun studi tentang pria dan wanita perusahaan asing menyimpulkan
tiga kegiatan pengembangan karir organisasi yaitu, program jenjang singkat,
konseling individual, dan workshop perencaan karier yang lebih sedikit bagi
wanita dibandingkan pria. Banyak yang mengacu pada halangan yang jelas dan
tidak jelas pada kemajuan karier wanita ini sebagai halangan yang tidak
diketahui.
- 2.
Mengambil langkah – langkah untuk meningkatkan kualitas keberagaman:
prospek wanita dan minoritas
- Menghilangkan hambatan intitusional
Banyak praktek – prektek (seperti
persyaratan rapat larut malam) terlihat netral dari sisi jenis kelamin, tetapi
pada kenyataanya berpengaruh secara tidak proporsional pada wanita dan kelompok
minoritas. Pengusaha harus mengidentifikasi praktik praktik seperti ini yang
membuatnya lebih dapat diterima.
1. Memperbaiki
jaringan dan bimbingan
Untuk memperbaiki kesempatan
jaringan kerja pada wanita, Mariott Internasional mengorganisasi sejumlah
konferensi kepemimpinan bagi wanita. Pembicara menawarkan tips – tips yang
dapat diterapkan bagi kemajuan karier dan berbagi pengalaman. Lebih penting
lagi, konferensi tersebut memberikan sejumlah kesempatan informal seperti makan
siang bagi karyawan wanita Mariott untuk bertemu dan membangun hubungan bisnis.
2. Mengeliminasi
penghalang yang tidak jelas
Mengeliminasi penghalang yang tidak
jelas membutuhkan lebih dari sekedar perintah seorang CEO, karena biasannya
persoalan yang dihadapi bersifat sistemik. Seperti yang dikatakan oleh seorang
ahli, “akar diskriminasi jenis kelamin terbentuk pada tingkat dasar tingkat
praktik – praktik kerja, norma – norma budaya, dan citra yang tampak tidak
jelas… orang bahkan tidak memperhatikannya, mempertanyakan hal itu sendirian. Tapi
semua itu menciptakan pola kerugian yang tidak jelas yang menghalangi semua
wanita”. Hal – hal yang rumit menjadi fakta ketika muncul pertentangan dengan
halangan ini, kemudian wanita mnganggapnya tidak terkait dengan penghalang yang
tidak terstruktur (tidak jelas), tpi menganggap hal tersebut merupakan
ketidakmampuan mereka sendiri. Sebagi contoh, sejumlah rapat yang dilakukan
setelah jam kerja mungkin merupakan norma pada perusahaan yang tumbuh
berkembang dengan cepat. Bagi wanita yang bertangng jawab pada keluarga, tidak
hadir pada rapat seperti ini dapat mengahambat prospek kemajuan mereka.
Menjadwalkan kembali rapat setelah jam kerja akan (seperti tlah dinyatkan
datas) membuat perbedaan bagi wanita dengan kewajiban pengasuhan anak.
3. Menerepkan
jadwal yang fleksibel dan jalur karier
Struktur promosi yang tidk fleksibel
(seperti “anda harus memiliki pengalaman kerja 8 tahun dengan jam kerja 70 jam
per minggu untuk dapat melamar sebagai keryawan”). Dapat menempatkan wanita
yang sering kali harus brtanggung jawab mengurus anak diposisi yang dirugikan.
Misalnya dibanyak perusahaan akuntan besar “lebih banyak pria yang berhasil
masuk dari banyak yang melamar sebagai karyawan. Tapi lebih sedikit wanita yang
berhasil diterima, sehingga lebih sedikit yang melamar atau berada pada posisi
yang berharga ini”. Satu solusi, seperti pada Deloitte san Touche, adalah
menerapkan jalur karier (termasuk pengurangan jam kerja, dan jadwal kerja
tahunan yang lebih fleksibel) yang memungkinkan wanita secara berkala mengurangi
jam kerja mereka, tetapi tetap pada jalur kerjasama.
E.
MANAJEMEN KARIER DAN KOMITMEN KARYAWAN
Globalisasi dunia ekonomi sedang
memberikan kejutan dalam berbagai cara. Produk dan pelayanan bervariasi dari
mobil sampai computer hingga perjalanan udara, telah semakin mampu memberikan
harga murah, kualitas yang lebih baik, serta produktivitas dan kualitas hidup
yang lebih tinggi.
Tapi, semua kemajuan ini bukan tanpa
biaya. Paling tidak dalam jangka pendek, efisiensi biaya, dan perbaikan
produktivitas yang sama yang dihasilkan oleh proses globalisasijuga telah
memicu sejumlah besar dan terus berlangsungnya ketidaknormalan dalam angkatan
kerja. Hasrat untuk mencapai efisiensi menggiring perusahaan untuk mengurangi
jumlah karyawan, dan “melakukan lebih dengan yang sedikit.” Hal ini menyebabkan
ribuan penggabungan, besar, dan kecil, dengan tujuan spesifik untuk
mengeliminasi kelebihan beban; dengan kata lain, menutup duplikasi cabang dan
kantor pendukung kegiatan. Dan dengan perubahan pemegang saham dalam perusahaan,
penggabungan, dan pengurangan karyawan, makin banyak karyawan diberhentikan.
Dapat dipahami perubahan-perubahan
seperti ini menyebabkan banyak karyawan mempertanyakan mengapa mereka harus
setia kepada perusahaannya. “Mengapa” mungkin mereka bertanya, “saya harus
loyal pada perusahaan jika perusahaan membuang saya jika perusahaan memutuskan
akan mengurangi biaya lagi?.” Karyawan yang pandai saat ini cenderung berpikir
bahwa diri mereka adalah seorang agen yang bebas, untuk melakukan yang terbaik,
tapi juga bersiap-siap untuk pindah ke karier yang lain, ke perusahaan yang
berbeda. kontrak “psikologis”karyawan perusahaan di masa lalu mungkin adalah
“lakukan yang terbaik dan loyal lah pada kami, kami akan mengurus karier anda.”
Saat ini berganti menjadi “lakukan yang terbaik dan loyallah kepada kami selama
anda berada di sini, dan kami akan memberi anda kesempatan pengembangan yang
akan anda butuhkan untuk berpindah dan mencapai keberhasilan dalam karier
anda.” Dalam situasi seperti ini, pengusaha mungkin berpikir apa yang akan
mereka lakukan untuk menjaga komitmen karyawan, dan meminimalisasi pengunduran
diri sukarela karyawan dan meningkatkan kinerja mereka.
Upaya-upaya pengembangan karier yang
berorientasi pada komitmen
Proses perencanaan dan pengembangan
karier dari pengusaha dapat dan harus memegang peranan penting dalam proses
ini. Melalui proses inilah pengusaha mendukung upaya karyawan untuk menguji dan
mengembangkan keberhasilan tujuan kariernya, dan untuk mengembangkan keahlian
dan pengalaman yang mendukung persyaratan tujuan-tujuan ini. Dengan pengelolaan
yang efektif, proses pengembangan karier pengusaha harus memberi tanda bahwa
pengusaha peduli pada keberhasilan karier karyawan, dan oleh karena itu layak
mendapatkan komitmen karyawannya. Program pengembangan karier dan penilaian
berorientasi pada karier dapat memfasilitasi hal ini.
Program Pengembangan Karier
Bahwa hampir semua perusahaan besar
(dan banyak yng lebih kecil) menyediakan pelayanan perencanaan dan pengembangan
karier. Biasanya dengan pemberian biaya kuliah dan bantuan pengembangan lainnya
juga tersedia untuk membantu karyawan mengembangkan ketrampilan yang mereka
butuhkan untuk maju.
Penilaian Berorientasi Karier
Hanya sedikit tempat kerja yang
memberikan kesempatan yang cukup besar pada karyawan untuk mendiskusikan
masalah-masalah yang berkaitan dengan karier, penilaian pertengahan tahun,
maupun penilaian tahunan. Penilaian kinerja seharusnya tidak hanya berkaitan
dengan mengatakan bagaimana seseorang melakukan suatu pekerjaan, tetapi juga
memberikan waktu yang memungkinkan bagi seorang karyawan untuk menghubungkan
kinerja tersebut dengan minat kariernya, serta kebutuhan-kebutuhan
pengembangannya ke dalam suatu rencana karier.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar