Perspektif
Perubahan
Perubahan
selalu terjadi di mana saja, bahkan dapat dikatakan tidak ada yang abadi
kecuali perubahan tersebut. Perubahaan bersifat universal (di mana saja, kapan
saja, serta dihadapi oleh siapa saja). Kekuatan-kekuatan yang memicu perubahan
dapat bersifat eksternal seperti system politik, ekonomi, teknologi, pasar dan
yang lainnya, ataupun internal seperti visi, misi, tujuan, kebijakan manajemen
dan teknologi baru, serta sikap dan perilaku para pegawai. Kekuatan baik
eksternal dan internal tersebut sering saling berhubungan.
Reaksi
menghadapi perubahan, berbeda-beda dan sering mengundang pro dan kontra yang
jika tidak dikelola dengan tepat akan dapat memicu konflik, yang ujung-ujungnya
dapat mempengaruhi efektivitas, efisiensi dan kesehatan organisasi.
Karena
itu pemahaman mengenai proses perubahan, hal-hal yang harus diperhatikan dalam
suatu proses perubahan, reaksi terhadap perubahan, dan cara manajemen reaksi
tersebut secara efektif perlu dicermati, terutama oleh pimpinan puncak organisasi.
Kegamangan dalam mengantisipasi serta mengelola perubahan memiliki implikasi
manajerial yang cukup signifikan.
Menurut
Robbins (2001:542), perubahan adalah membuat sesuatu menjadi berbeda. Greenberg
dan Baron (2003:590), perubahan tersebut merupakan perubahan organisasional
yang merupakan transformasi secara terencana atau tidak terencana di dalam
struktur organisasi, teknologi dan atau orang. Brian Clegg, perubahan
merupakan suatu kekuatan yang sangat hebat,
yang dapat memotivasi atau mendemotivasi. Ramlan S,
perubahan merupakan hasil interaksi kepentingan
yang secara ketat dikontrol, bahkan ditentukan
oleh posisi sosial atau kondisi materiil elit
yang terlibat.
Tujuan dan Sasaran Perubahan
Tujuan
perubahan di satu sisi untuk memperbaiki kemampuan organisasi dalam
menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan dan disisi lain, mengupayakan
perubahan perilaku karyawan untuk meningkatkan produktivitasnya. Perubahan
harus dilakukan secara hati-hati dengan mempertimbangkan berbagai hal agar
manfaat yang ditimbulkan oleh perubahan harus lebih besar daripada beban
kerugian yang harus ditanggung.
Menurut Potts dan LaMarsh (2004:37),
terdapat empat aspek sasaran perubahan, yaitu struktur, orang, proses dan
budaya. Proses menunjukkan apakah aliran pekerjaan dalam seluruh organisasi
sudah berjalan secara efesien; apakah terjadi hambatan dan memperlambat aliran
pekerjaan. Sedangkan budaya, menyangkut budaya organisasi, apakah kepercayaan
pekerja tentang pekerjaan, pelanggan dan bisnis pada umumnya menganggu
keberhasilan. Apakah kepercayaan ini menyebabkan orang berperilaku yang dapat
menghambat keberhasilan? Dengan demikian, sasaran atau objek suatu perubahan
dapat diarahkan pada struktur organisasi, teknologi, pengaturan fisik, proses, orang
dan budaya dalam suatu organisasi. Namun, sasaran perubahan tersebut pada
umumnya tidak berdiri sendiri, tetapi merupakan kombinasi karena di antaranya
saling mempengaruhi.
Jenis
- Jenis Perubahan
1.
Perubahan
Terencana dan Tidak Terencana
Perubahan dapat merupakan perubahan
terencana (planned change) atau perubahan tidak terencana (unplanned change).
Dengan demikian, yang dimaksud dengan planned change adalah aktivitas perubahan
yang disengaja dan berorientasi pada tujuan (Robbins, 2001:542). Sementara itu,
unplanned change atau perubahan tidak terencana merupakan pergeseran aktivitas
organisasional karena adanya kekuatan yang sifatnya eksternal, yang berada di
luar kontrol organisasi (Greenberg dan Baron, 1997:550). Determinan dari suatu
perubahan tidak terencana dari suatu organisasi antara lain karena organisasi
terpaksa menerima pergeseran dalam tampilan demografis angkatan kerja.
2.
Perubahan
Inkremental dan Fundamental
Perubahan dapat bersifat inkremental
atau fundamental (Hussey, 2000;10-22). Menurut Hussey, perubahan inkremental
hampir terjadi dengan sendirinya, dan mencakup ratusan situasi yang dihadapi
manajer sepanjang kariernya, termasuk di dalamnya perubahan metode dan proses
kerja, tata letak pabrik, peluncuran produk baru, dan situasi lain dimana orang
melihat kelanjutan dari keadaan lama ke baru. Sebaliknya, perubahan fundamental
sesuai dengan namanya, merupakan perubahan yang strategis, visioner, dan
transformasional. Perubahan fundamental memberikan dampak yang patut
diperhatikan pada organisasi atau bagian organisasi yang sedang menjalankan
perubahan. Perubahan semacam ini biasanya besar, dan secara dramatis
mempengaruhi operasi masa depan organisasi dan sering kali menyangkut
pergolakan penting. Contoh perubahan semacam ini antara lain adalah hasil
proses kegiatan re-enginnering yang mengubah seluruh cara bisnis beroperasi,
merger dengan organisasi lain, atau pergerakan organisasi ke dalam aktivitas
yang berbeda total.
3.
Tempered
Radical Change
Meyerson (2002: 59-80)
memperkenalkan Tempered Radical Change, yang sebenarnya sifatnya seperti
perubahan inkremental. Meyerson berpendapat bahwa strategi perubahan merupakan
suatu kontinum dari yang sifatnya sangat pribadi (most personal) sampai pada
sangat umum (most public). Bentuk perubahan yang terjadi dapat berupa: a)
disruptive self-expression; b) verbal jujitsu; c) variable-term opportunism;
dan d) strategic alliance building.
a) Disruptive
self-expression (ekspresi diri bersifat mengganggu)
secara pelan-pelan dapat mempengaruhi orang lain. Kadang-kadang yang dilakukan
sangat sederhana seperti penggunaan bahasa, cara berpakaian, atau sikap
tertentu secara perlahan mengubah iklim kerja. Contoh : perubahan kebiasaan
kecil, misalnya menolak ajakan selalu pulang kerja sampai malam, secara
perlahan diikuti oleh lainnya. Perubahan yang terjadi akan memakan waktu lama,
namun setidaknya telah mendorong pintu status quo terbuka secara pelan-pelan.
b) Verbal jujitsu merupakan
upaya pembelaan diri secara lisan untuk mengarahkan perubahan situasi. Orang
dapat bereaksi atas pernyataan yang tidak diinginkan dan mengalihkan menjadi
peluang untuk perubahan yang diharapkan akan diperhatikan orang lain.
c) Verbal-term opportunism
(variable opportunism) mengubah sesuatu yang
sudah menjadi kebiasaan sejak lama dan secara kreatif membuka peluang baru.
Contoh : Apabila kita memberi kesempatan kepada bawahan menyampaikan presentasi
di hadapan pimpinan, yang biasanya selalu harus kita lakukan sendiri, merupakan
penyimpangan dari kebiasaan. Bawahan merasa dihargai dan mendapat kesempatan
yang sepertinya tidak pernah mereka peroleh. Kejadian tersebut merupakan
penyegaran atas kebiasaan perusahaan selama ini, dan akan diikuti oleh orang
lain.
d) Strategic alliance
building (membangun persekutuan strategis)
merupakan perubahan yang dilakukan dengan membangun kerja sama dengan orang
lain, untuk mendapatkan legitimasi, akses sumber daya dan kontrak, bantuan
teknis, serta dukungan emosional.
4.
Structural
and Cyclical Changes
Saiyadain (2003:175) membedakan
perubahan menjadi structural change (perubahan struktural) dan Cyclical Change
(perubahan siklikal). Dalam perubahan struktural terjadi kenaikan atau
penurunan kuantitatif yang berarti menghasilkan perubahan kualitas sehingga
memerlukan penyesuaian sacara tetap. Apabila tidak merespons perubahan akan
salah melangkah dan timbul kecurigaan. Sebagai Contoh, teknologi komunikasi
semakin maju dan berkembang sehingga tidak mungkin mundur lagi. Akan tetapi,
perubahan dapat pula terjadi dari suatu kondisi tertentu atau dari suatu
tingkatan tertentu setelah melalui periode waktu tertentu, kembali lagi pada
tingkat semula. Perubahan siklikal mengikuti pola dalam frekuensinya, kembali
secara regular pada tahap sebelumnya. Perubahan siklikal hanya memerlukan
penyesuaian sementara. Sebagai contoh adalah pada perubahan mode, sifatnya
sementara, dan suatu saat akan kembali pada desain lama.
Faktor
- Faktor Pendorong Terjadinya Perubahan
Menurut Hussey (2000:6)
yang menjadi pendorong bagi kebutuhan akan perubahan, yaitu sebagai berikut :
1.
Perubahan
Teknologi Terus Meningkat
Sebagai akibat perubahan teknologi
yang terus meningkat, kecepatan penyusutan teknologi menjadi semakin meningkat
pula. Organisasi tidak dapat mengabaikan perkembangan yang menguntungkan
pesaingnya. Perkembangan baru
mengakibatkan perubahan keterampilan, pekerjaan, struktur, dan seringkali juga
budaya. Dengan demikian sumber daya manusia harus selalu mengikuti perkembangan
teknologi agar tidak tertinggal. Di dalam dunia yang selalu berkembang, sumber
daya manusia tidak boleh gagap teknologi.
2.
Persaingan
semakin Intensif dan Menjadi Lebih Global
Dalam dunia yang semakin terbuka,
terjadi persaingan yang semakin tajam dengan cakupan lintas Negara. Banyak
orgnisasi dipaksa menjadi standar
kualitas dan biaya yang telah dicapai oleh perintis industri. Apabila tidak
dapat mengikuti standar tersebut, maka akan kalah bersaing. Lebih banyak
industri bekerja di tingkat dunia sehingga tidak lagi berpikir terisolasi dalam
satu Negara. Kekalahan dalam persaingan akan mamaksa perusahaan menutup
usahanya atau melakukan merger atau dibeli oleh perusahaan lain.
3.
Profil
Demografis Negara Berubah
Komposisi kelompok penduduk tua dan
muda berubah dengan akibat kekeurangan keterampilan. Perubahan sikap kelompok
tua terhadapo kesempatan kerja, masalah motivasi pada organisasi datar yang
menyediakan sedikit peluang promosi, kecenderungan ini menyimpan banyak hal
yang dapat mempengaruhi perubahan yang akan terjadi dalam beberapa dekade ke
depan. Perkembangan demografis akan sangat berpengaruh terhadap pola kebutuhan
masyarakat. Oleh karena itu, dunia usaha harus mampu menangkap kecenderungan
tersebut.
Model Perubahan
1.
Model
Perubahan Lewin
Kurt Lewin (1951) mengembangan model
perubahan terencana yang disebut force-field modelyang menekankan kekuatan
penekanan. Model ini dibagi dalam tiga tahap, yang menjelaskan cara-cara
mengambil inisiatif, mengelola dan menstabilkan proses perubahan,
yaitu: unfreezing, changing atau moving danrefreezing.
2.
Model
Perubahan Tyagi
Tyagi (2001) beranggapan bahwa model
Lewin tersebut belum lengkap, karena tidak menyangkut beberapa masalah penting.
Beberapa komponen sistem dalam proses perubahan dimulai dengan :
a) Adanya
kekuasaan untuk melakukan perubahan
b) Mengenal
dan mendefinisikan masalah
c) Proses
penyelesaian masalah
d) Mengimplimentasikan
perubahan
e) Mengukur,
mengevaluasi, dan mengontrol hasilnya.
3.
Model
Perubahan Kreitner dan Kinicki
Pendekatan sistem Kreitner dan
Kinicki (2001) merupakan kerangka kerja perubahan organisasional yang terdiri
dari tiga komponen, yaitu:
a) Inputs.
Merupakan masukan dan sebagai pendorong bagi terjadinya proses perubahan. Semua
perubahan organisasional harus konsisten dengan visi, misi, dan rencana
strategis.
b) Target
element of change. Mencerminkan elemen di dalam organisasi yang dalam proses
perubahan. Sasaran perubahan diarahkan pada pengaturan organisasi, penetapan
tujuan, faktor sosial, metode, desain kerja dan teknologi, dan aspek manusia.
c) Outputs.
Merupakan hasil akhir yang diinginkan dari suatu perubahan. Hasil akhir ini
harus konsisten dengan rencana strategik.
4.
Model
Perubahan Burnes
Burnes (2001) mengemukakan tiga
macam model perubahan organisasional yang dikelompokkan berdasarkan
frekuensi dan besaran perubahan, yaitu:
a) The
increamental model of change. Model ini berpandangan bahwa perubahan merupakan
suatu proses yang berlangsung secara bertahap.
b) The
punchtuated equilibrium model. Model keseimbangan terpotong terjadi bila
aktivitas organisasi menunjukkan stabilitas dalam jangka panjang sehingga
disebut periode equilibrium.
c) The
continuous transformation model. Model transformasi berkelanjutan merupakan
model perubahan yang bertujuan untuk menjaga organisasi agar tetap survive
dengan mengembangkan kemampuan untuk mengubah dirinya secara berkelanjutan.
5.
Model
Perubahan Conner
a) Daya
tahan (resilience)
b) Sifat
perubahan (the nature of change)
c) Proses
perubahan (process of change)
6.
Model
Perubahan Victor Tan
Victor Tan mengintroduksi empat
tahapan yang harus dilalui dalam proses perubahan, yaitu sebagai berikut.
a) Membuka
pikiran
b) Menenangkan
hati
c) Memungkinkan
tindakan
d) Menghargai
prestasi
7.
Model
Perubahan Bridges dan Mitchell
Bridges dan Mitchell (dalam Wibowo,
2006) berpendapat, bahwa perubahan memerlukan tahapan transisi reorientasi
psikologis yang berlangsung lambat, yaitu melalui tiga proses, sebagai berikut.
a) Saying
goodbye
b) Shifting
into neutral
c) Moving
forward
8.
Model
Perubahan Kotter
Untuk mengatasi kesalahan, proses
perubahan dilakukan melalui delapan tahap, yaitu sebagai berikut.
a) Menumbuhkan
rasa urgensi,
b) Menciptakan
koalisi pengarahan,
c) Membangin
visi dan strategi,
d) Mengkomunikasikan
visi baru,
e) Melibatkan
dan memberdayakan karyawan secara luas,
f) Membangkitkan
kemenangan jangka pendek,
g) Konsolidasi
dan menghasilkan perubahan, dan
h) Menancapkan
pendekatan baru ke dalam budaya.
9.
Model
Perubahan Pasmore
Perubahan menurut Pasmore (1994)
berlangsung dalam delapan tahap, yaitu sebagai berikut.
a) Persiapan
b) Analisis
kekuatan dan kelemahan
c) Mendesain
sub-unit baru
d) Mendesain
proyek
e) Mendesain
sistem kerja
f) Mendesain
sistem pendukung
g) Mendesain
mekanisme integratif
h) Implimentasi
perubahan
10.
Model Accounting-Turnaround
Model ini diperkenalkan oleh Harlan
D. Platt (1998) yang sangat kental dengan akuntansi dan hukum. Platt
membedakan strategi perubahan ke dalam tiga kelompok, yaitu: transformasi
korporat, turnaround, dan manajemen krisis. Ketiga strategi tersebut dijalankan
menurut kondisi yang berbeda-beda pada keadaan perusahaan yang sedang menurun.
Pendekatan melakukan
perubahan
1. Pendekatan
kekuasaan sepihak
Atasan melalui
kekuasaan dan wewenangnya dapat menyarankan melakukan perubahan yang dapat dilakukan
dengan tiga cara :
a. Dekrit
b. Pergantian
c. Struktur
2. Pendekatan
bersama
Dilakukan
dengan cara :
a. Keputusan
kelompok
b. Pemecahan
dalam kelompok
3. Pendekatan
delegasi dilakukan dengan dua cara, yaitu :
a. Keputusan
kelompok
b. Kelompok
latihan kepekaan
2.2
Desakan
untuk Melakukan Perubahan
Perubahan dan
pengembangan organisasi lebih kompleks dari hanya memutuskan pendekatan mana
yang diterapkan untuk memodifikasi truktur, proses dan perilaku. Demikian juga
suatu pendekatan diterapkan akan muncul akibat-akibat yang tidak diperkirakan
sebelumnya. Dalam hal ini ada beberapa fakto yang mampu menjadi desakan, dimana
agar suatau organisasi melakukan perubahan. Faktor-faktor tersebut dapat
diklasifikasikan sebagai faktor internal organisasi dan faktor eksternal yaitu
faktor lingkungan.
Desakan dari dalam (internal organisasi)
Beberapa desakan
dari dalam organisasi mendorong organisasi melakukan perubahan, agar mampu
terjadinya kesinambungan yang baik dalam organisasi yang telah dijalankan.
- Perubahan
nilai kerja
Beberapa
perubahan yang penting seperti menurunnya loyalitas terhadap organisasi,
menurunnya produktifitas dan semangat kerja pekerja, sehingga mengangu performa
dari perusahaan tempat bekerja.
2. Produk usang
Perkembangan
teknologi dan ilmu pengetahuan yang pesat menyebabkan banyak produk sangat
cepat menjadi usang atau ketinggalan zaman.
3. Masalah proses organisasi
Terjadinya
kelompok antar pribadi maupun antar departemen dapat menimbulakan kemacetan
dalam komunikasi dan proses pengambilan keputusan, mendesak organisasi untuk
melakukan perubahan.
Desakan dari luar (eksternal organisasi)
Faktor eksternal
atau lingkungan adalah diluar kendali dari manajer, namun manajer yang cerdik
selalu mengidentifikasi faktor eksternal yang mendesak adanya perubahan dan
memberikan respon yang tepat terhadap desakan tersebut.
- Persaingan
Perubahan dan
pasar persaingan dapat merusak keuntungan perusahaan. Sekalipun persaingan
menciptakan ketidakpastian, persaingan dapat memperbaiki produk dan jasa
ditawarkan kepada konsumen.
- Perubahan
permintaan konsumen
Manajer harus
peduli terhadap perubahan selera dan kesenangan konsumen, karena produk yang
kurang menarik dengan alas an yang dangkal.
- Ketersediaan
sumber-sumber
Organisasi
tergantung pada lingkungan eksternal termasuk sumber bahan baku dan sumber yang
lainnya.
4. Teknologi
Perubahan
teknologi yang terbaik dibidang proses produksi maupun bidang lain mendesak
organisasi untuk melakukan perubahan.
5. Sosial politik
Perubahan sosial
politik yang terjadi diluar kendali manajer, akan tetapi perubahan pada bidang
tersebut mengharuskan organisasi untuk melakukan perubahan.
2.3
Penolakan terhadap Perubahan
Perubahan pada dasarnya diupayakan untuk membuat keadaan
menjadi lebih baik. Namun pada kenyataannya tidak setiap perubahan akan
mendapat dukungan. Ketidaksetujuan atau bahkan pertentangan yang dilandasi oleh
berbagai alasan mengharuskan kereka yang berjuang untuk perubahan perlu
memahami hal yang berkenaan dengan persepsi dan keyakinan. Sehubungan dengan
hal tersebut, Wilfried Kruger (2009) menyarankan hendaknya perubahan senantiasa
dikaitkan dengan pengelolaan persepsi dan keyakinan (Management of Perception and Beliefs) dan Pengelolaan Kekuasaan
dan Politik (Power and Politics Management) mengingat reaksi orang terhadap
perubahan berbeda-beda.
Berikut adalah pengelompokan reaksi terhadap perubahan
menurut Kruger:
a. Opponent;
memiliki sikap dan perilaku negatif pada perubahan.
b. Promoter; memiliki sikap dan perilaku positif pada perubahan. Mereka
mendapat keuntungan dari perubahan dan pasti akan mendukung perubahan
c. Hidden Opponents; memiliki
sikap dan perilaku negatif pada perubahan namun seolah-olah mendukung perubahan
tersebut (Opportunist).
d. Potential Promoter; memiliki
sikap positif pada perubahan namun belum terlalu yakin.
Reaksi dan perilaku penolakan menurut
Maurer (1996) yang dikutip oleh Wustari Mangunjaya (2001) dapat dibagi menjadi
beberapa kategori sebagai berikut :
a. Tertutup,
penolakan dilakukan secara tertutup atau memang sengaja ditutupi sehingga
perubahan kurang mendapat dukungan.
b. Terbuka,
mereka yang menolak perubahan mengekspresikan pandangannya secara terbuka.
Lebih mudah dipecahkan daripada yang tertutup.
c. Tidak
disadari, penolakan ini terjadi biasanya karena informasi yang salah, kurangnya
pelatihan, atau rutinitas kerja yang telah tertanam dengan kuat.
d. Disadari,
penolakan yang termotivasi secara sadar, karena pandangan mereka yang negative
terhadap perubahan.
Antisipasi terhadap kelompok yang bereaksi negatif terhadap
perubahan perlu juga menjadi bahan pertimbangan terutama berkaitan dengan
alasan penolakan dan upaya yang dapat dilakukan untuk mengurangi atau
menghilangkan penolakan tersebut. Kegagalan dalam hal ini akan mempengaruhi
keberhasilan organisasi dalam melakukan perubahan ke arah yang diinginkan.
Penolakan atau penentangan pada perubahan pada dasarnya berasal dari individu
atau organisasi itu sendiri.
1. Penolakan
oleh individu karena :
a.
Ketakutan akan
kehilangan, kegagalan, sesuatu yang tidak diketahui.
b.
Ketidakmampuan
beradaptasi.
c.
Ketidakpercayaan
terhadap manajemen.
d.
Ancaman terhadap
keterampilan dna kompetensi.
2. Penolakan
organisasi karena ;
a.
Ancaman terhadap
struktur kekuasaan.
b.
Keengganan merubah
struktur yang sudah stabil.
c.
Sub system/system
hubungan.
d.
Biaya besar.
2.4
Mengatasi Penolakan terhadap Perubahan
Ada tujuh taktik yang
disarankan untuk digunakan oleh para agen perubahan dalam mengatasi penolakan
terhadap perubahan, yaitu :
a. Pendidikan
dan Komunikasi
Jelaskan hakekat
perubahan, mengapa perubahan perlu dilakukan. Jelaskan masalah yang berkaitan
dengan perubahan, berikan pemahaman yang logis dan rasional mengenai perubahan.
Dilakukan jika terjadi adanya kekurangan informasi dan informasi yang akurat
mengenai perubahan.
b. Partisipasi
Libatkan bawahan dalam
melakukan perubahan. Dilakukan bila pemilik gagasan tidak memiliki semua
informasi yang diperlukan untuk mendesain perubahan.
c. Membangun
Dukungan dan Komitmen
Bangkitkan dukungan,
dengarkan kekhawatiran pekerja dan berikan respon untuk menghilangkan
kekhawatiran. Dilakukan bila orang-orang menentang adanya penyesuaian permasalahan.
d. Negosiasi
Persetujuan dengan
pekerja, menawarkan tambahan insentif karena persetujuannya/dukungannya.
Dilakukan bila seseorang/kelompok memiliki kekuasaan yang kuat untuk menentang.
e. Manipulasi
dan Kooptasi
Informasi dimanipulasi
sehingga pekerja hanya menerima informasi yang dapat mendorong penerimaan
terhadap perubahan. Dilakukan bila tidak ada pilihan dalam proses perubahan.
f. Memilih
Orang yang Menerima Perubahan
Orang yang paling mudah
menyesuaikan diri dengan perubahan dipilih. Pemilihan orang berdasarkan skala
penolakan terhadap perubahan mampu menyaring mereka yang cenderung bereaksi
emosional atau bersikap kaku terhadap perubahan agar tidak masuk ke dalam
organisasi.
g. Koersi
Koersi adalah penerapan
ancaman atau paksaan langsung kepada orang-orang yang menentang.
Banyak
pakar yang telah memberikan pengertian tentang agen perubahan tersebut, tetapi
jika diambil kesimpulannya bahwa agen perubahan tersebut adalah orang-orang
dapat berupa konsultan,
karyawan, manajer
baru, manajer yang senior yang mempunyai perspektif baru, mampu menciptakan
efisiensi, efektivitas dan kesehatan organisasi di dalam perubahan atau
pengembangan organisasi. Atau orang-orang yang membawa gagasan baru dan
pendapat/solusi yang membantu anggota organisasi untuk menyelesaikan masalah
yang dihadapi oleh organisasi sehingga organisasi dapat berubah menjadi
efisien, efektif dan sehat.
Peranan Agen Perubahan
Peranan
agen perubahan, antara lain :
a. Menyediakan
bantuan teknis, spesialis atau nasehat dalam mengelola upaya perubahan.
b. Mendiagnosa
kebutuhan atau masalah perubahan.
c. Merencanakan
dan memimpin kegiatan pelatihan.
d. Katalisator
dalam menunjang perubahan internal.
e. Menyumbangkan
penegtahuan demi mengelola pengembangan organisasi.
Menurut Rogers dan
Shoemaker, agen perubahan berfungsi sebagai mata rantai komunikasi antar dua
sistem sosial. Yaitu menghubungkan antara sistem sosial yang mempelopori
perubahan dengan sistem masyarakat yang
dibinanya dalam usaha perubahan tersebut. Masyarakat disini berarti anggota
organisasi. Peran utama seorang agen perubahan menurut (Nasution, 2004:129) yaitu:
1. Sebagai
katalisator yang menggerakkan anggota organisasi untuk melakukan perubahan
2. Sebagai
pemberi pemecahan persoalan
3. Sebagai
pembantu proses perubahan yaitu dalam proses pemecahan masalah dan penyebaran
inovasi, serta memberi petunjuk mengenai :
a. Bagaimana
mengenali dan merumuskan kebutuhan
b. Bagaimana
mendiagnosa permasalahan dan menentukan tujuan
c. Mendapatkan
sumber-sumber yang relevan
d. Memilih
atau menciptakan pemecahan masalah
e. Menyesuaikan
dan merencanakan pentahapan pemecahan masalah
2.6 Konsep
Mengenai Pengembangan Organisasi
a. Pengembangan
organisasi merupakan suatu usaha terencana dan berkelanjutan mencakup
organisasi secara keseluruhan yang dikelola dari atas untuk meningkatkan efisiensi,
efektivitas dan kesehatan organisasi melalui intervensi terencana terhadap
proses yang terjadi dalam organisasi dengan menggunakan pengetahuan/ilmu
perilaku (Richard Beckhart, 1969 dalam Tyson dan Jackson, 2001).
b. Edgar
Schein yang dikutip oleh Handoko (2003) mengatakan pengembangan organisasi
sebagai seluruh kegiatan yang disusun oleh para manajer, karyawan dan lain-lain
yang diarahkan menuju pembuatan dan penjagaan kesehatan organisasi sebagai
suatu system total.
c. Wendel
French dan Cecil Bell yang dikutip oleh Handoko (2003) mengatakan pengembangan
organisasi adalah suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki proses-proses
pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi, terutama melalui manajemen budaya
organisasi yang lebih efektif dan kolaboratif, dengan tekanan khusus pada
budaya tim-tim kerja formal, dengan bantuan pengantar perubahan, katalisator,
dan penggunaan teori dan teknologi ilmiah keperilakuan terapan, mencakup riset
kegiatan.
Beberapa ciri
pengembangan organisasi, yaitu:
1. Suatu
proses yang sadar dan terencana
2. Berorientasi
kepada belajar sambil memecahkan masalah dan memecahkan masalah sambil belajar
3. Memakai
pendekatan system
4. Merupakan
bagian integral dan kegiatan manajemen
5. Berorientasi
kepada kemajuan, efisiensi, keefektifan dan kesehatan organisasi
Tujuan
pengembangan organisasi
Secara umum tujuan
pengembangan organisasi adalah untuk meningkatkan efektivitas, efisiensi dan
kesehatan organisasi, dengan cara-cara seperti berikut :
1. Meningkatkan
keharmonisan hubungan kerja antara pimpinan dengan anggota organisasi lainnya.
2. Meningkatkan
kemampuan memecahkan persoalan organisasi secara lebih transparan.
3. Peningkatan
keterbukaan dalam berkomunikasi.
4. Peningkatan
semangat kerja para anggota organisasi dan juga kemampuan mengendalikan diri
sendiri.
DAFTAR PUSTAKA
Robbins, S.P. 1994. Teori Organisasi. Penerbit Arcan, Jakarta.
Stepphen P Robbins-Timothy A Judge.
2008. Organizational Behaviour 12th
edition. Jakarta: Salemba Empat.
Ardana Komang, Mujiati Ni Wayan, dan Ayu Sriathi A.A.
2009. Perilaku Keorganisasian Edisi 2.
Graha Ilmu: Yogyakarta.
Jajat.
Perubahan dalam Perspektif Organisasi.
Fakhira,
Meidy. Manajemen Perubahan.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar